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Leadership

< class="penci-entry-title entry-title entry-title pc_titlebig_standard">Psychologischer Vertrag – Mythos oder echtes Hilfsmittel?

by Katrin Andraschko 1. Januar 2024

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Reden ist Gold - Schweigen ist Silber

Wir alle kennen ihn und die meisten von uns haben in ihrem Leben schon einmal einen echten Arbeitsvertrag abgeschlossen. Der echte Arbeitsvertrag ist das vertragliche Regelwerk zwischen Arbeitgeber:in und Arbeitnehmer:in, in dem Regelungen über Einstufung, Gehalt oder Kündigungsfristen enthalten sind. Der echte Arbeitsvertrag ist eine wichtige Basis, der die Zusammenarbeit regelt und Rechtssicherheit bietet. Doch worum handelt es sich beim psychologischen Vertrag? Dies erfahrt ihr im folgenden Beitrag:

Das Konzept des psychologischen Vertrags geht in etwa auf die 1960er bis 1980er Jahre zurück. Hauptvertreter sind unter anderem der Organisationspsychologe Edgar Schein, Harry Levinson oder Chris Argyris, einer der Begründer der Organisationsentwicklung. Chris Argyris hat in seinem Buch „Understanding Organizational Behavior“ (1960) als Erster den psychologischen Vertrag erwähnt, um so die soziale Beziehung zwischen Arbeitnehmer:innen und deren Vorarbeitern beschreiben zu können. Der psychologische Vertrag gilt als informelle Ergänzung zum echten Arbeitsvertrag und wird quasi als „Zusatzvertrag“ zum echten Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgeber:in und Arbeitnehmer:in geschlossen. Er beinhaltet gegenseitige Erwartungen und Wünsche im Rahmen des Arbeitsverhältnisses, die weder schriftlich festgehalten noch rechtlich durchsetzbar sind. Typische Erwartungen auf Arbeitgeber:innen-Seite sind zum Beispiel, dass sich Arbeitnehmer:innen in die bestehenden Strukturen einfügen, dass sie loyal, flexibel und eigeninitiativ sind. Erwartungen von Arbeitnehmer:innen an ihre Arbeitgeber:innen können unter anderem sein: laufende Unterstützung, Wertschätzung, Fairness, Entwicklungsmöglichkeiten oder Schutz vor Über- und Unterforderung.

Damit Arbeitnehmer:innen Zufriedenheit am Arbeitsplatz empfinden, bedarf es der Erfüllung beider Verträge, des echten Arbeitsvertrags und des psychologischen Vertrags. Die Einhaltug des psychologischen Vertrags ist dabei ungleich schwieriger, da es sich um nicht greifbare, gegenseitige Erwartungen handelt, die nicht schriftlich festgehalten sind. Der psychologische Vertrag unterliegt zudem einem ständigen Wandel, denn durch persönliche Veränderungen der Arbeitnehmer:innen, kann es auch zu einer Änderung der Erwartungen kommen. Dinge die vorher nicht so wichtig waren, werden nun vordergründig und haben auf die Motivation und die Zufriedenheit eine unmittelbare Auswirkung. Genauso kann es auch innerhalb der Organisation zu Änderungen kommen, wodurch sich die Erwartungen auf Arbeitgeber:innen-Seite verändern. Gerade in der heute sehr schnelllebigen Welt stehen Veränderungen an der Tagesordnung. Veränderungsfähigkeit (auf beiden Seiten) und die Eigenschaft, Veränderungen anzunehmen und sich anzupassen, weden daher immer wichtiger.

Dennoch kann der psychologische Vertrag aus Sicht von Arbeitgeber:in und Arbeitnehmer:in gebrochen bzw. verletzt werden. Auf Arbeitnehmer:innen-Seite geschieht dies zum Beispiel dann, wenn sich Vorgesetzte nicht um kooperative Führung bemühen, Arbeitnehmer:innen nicht einbinden, keine Zuwendung oder Interesse zeigen oder es keine gute Feedbackkultur gibt. Das Verhalten der direkten Vorgesetzten spielt dabei eine wichtige Rolle. Arbeitnehmer:innen, die einen Bruch des psychologischen Vertrags erleben, entwickeln negative Gefühle und Gedanken zum Unternehmen und die Motivation der Arbeitnehmer:innen lässt nach, wenn deren Erwartungen immer wieder enttäuscht werden. Die Verletzung des psychologischen Vertrags kann daher als eine der Hauptursachen für Innere Kündigung angesehen werden, da die Arbeitnehmer:innen versuchen durch Rücknahme der Leistung erneute Enttäuschungen zu vermeiden und so mit dem Vertragsbruch umzugehen.

Ein Beispiel soll veranschaulichen, wie es konkret zum Bruch des psychologischen Vertrags kommen kann: Wenn Expatriates ins Ausland entsandt werden, nehmen sie große Mühen auf sich. Zu einer Verletzung des psychologischen Vertrags kommt es aus deren Sicht einerseits, wenn das Unternehmen Leistungen zugesichert hat, die entweder verzögert oder gar nicht erfolgen. Andererseits kommt es zum Bruch, wenn Expatriates nach deren Rückkehr keine angemessene Anerkennung für ihre Leistung oder entsprechende Aufstiegsmöglichkeiten erhalten. Anerkennung ist nicht nur im vorliegenden Beispiel, sondern allgemein ein wesentliches Element und ein Motivationsfaktor im psychologischen Vertrag. Fehlende Anerkennung führt zu Enttäuschung, Innerer Kündigung oder am Ende zum Ausscheiden der enttäuschten Arbeitnehmer:innen. Der psychologische Vertrag ist somit kein abstrakter Mythos und dessen Inhalte wesentlich für eine funktionierende Zusammenarbeit.

Fazit: Kommunikation ist das Um und Auf!

Der psychologische Vertrag ist eine wichtige Grundlage im Arbeitsverhältnis und repräsentiert meist unausgesprochene, gegenseitige Erwartungen zwischen Arbeitgeber:in und Arbeitnhemer:in. Um zu vermeiden, dass der psychologische Vertrag gebrochen wird und die Motivation der Arbeitnehmer:innen sinkt, sollte bereits vor Beginn des Arbeitsverhältnisses offen über gegenseitige Erwartungen gesprochen werden. Dadurch können bereits zu Beginn böse Überraschungen und Enttäuschungen vermieden werden. Generell sollte eine Grundregel sein, dass bereits in Bewerbungsgesprächen auf Transparenz und Authentizität geachtet wird, keine falschen Versprechungen gemacht werden und gegenseitige Erwartungen offen angesprochen werden. Ein Tipp wäre, dass der psychologische Vertrag, gleich dem echten Arbeitsvertrag, schriftlich festgehalten wird und als Zusatz zum echten Arbeitsvertrag aufbewahrt wird. Dies schafft Verbindlichkeit und Transparenz.

Ebenso wichtig ist, dass der psychologische Vertrag im aufrechten Arbeitsverhältnis immer wieder evaluiert wird, da sich Erwartungen und Wünsche im Laufe der Zeit verändern können. Hier kann das Mitarbeitergespräch helfen, in dem man konkret die gegenseitigen Erwartungen besprechen und abgleichen kann. Der ständige Austausch und eine laufende und offene Kommunikation zwischen Arbeitgeber:in und Arbeitnehmer:in sind das A und O für eine gute Zusammenarbeit. So kann sichergestellt werden, dass gegenseitige Erwartungen immer klar sind und entsprechend agiert werden kann. Eine offene Kommunikation über Erwartungen und Wünsche erfordert natürlich auch eine offene Unternehmenskultur, an der laufend gearbeitet werden sollte.

Mein Abschlussapell: Reden ist Gold, Schweigen ist Silber. Dies gilt für Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen gleichermaßen – Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Erwartungen und Bedürfnisse zu kommunizieren ist herausfordernd, aber essenziell für eine gute Zusammenarbeit. Laufende und offene Kommunikation ist wichtig für das gegenseitige Verständnis und das Vermeiden vieler Irrtümer.

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Leadership Motivation/Mitarbeiterbindung

< class="penci-entry-title entry-title entry-title pc_titlebig_standard">Innere Kündigung: Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte

by Katrin Andraschko 1. Januar 2024

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Kommunikation und Wertschätzung - zwei wichtige Hebel

In bereits zwei anderen Blogbeiträgen (Innere Kündigung: Ursachen und Innere Kündigung: Anzeichen) wurde beschrieben, wie es zu Innerer Kündigung kommen kann und wie man Innere Kündigung erkennen kann. Für Innere Kündigung sollten nicht allein die Führungskräfte verantwortlich gemacht werden, denn es gibt auch viele individuelle Ursachen und es hängt immer auch ein wenig von der Persönlichkeit ab. Doch es gibt einige Führungsfehler, die zu Innerer Kündigung führen können und es sind die Führungskräfte, die die Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter:innen am unmittelbarsten beeinflussen. Nicht umsonst liest man im jährlichen Gallup-Engagement-Index immer wieder, dass der häufigste Grund für eine geringe emotionale Bindung an den Arbeitgeber und damit einhergehend für Innere Kündigung der Mitarbeiter:innen, die direkten Vorgesetzten sind.

Eine wichtige Voraussetzung für die Bindung der Mitarbeiter:innen und deren Leistungsmotivation ist das Führungsverhalten der Führungskräfte und auch die Jobzufriedenheit hängt wesentlich von der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen ab. Doch was macht eine „gute“ Führungskraft aus? Laut einer Studie der Manpowergroup zu diesem Thema, sind es vor allem das Aussprechen von Wertschätzung, regelmäßiges/ehrliches Feedback, Übertragung von Verantwortung sowie das Agieren als Mentor:in und die Vermittlung einer Vision, was eine gute Führungskraft ausmacht. Was es braucht sind vor allem gute kommunikative und soziale Kompetenzen. Nur dadurch kann eine dauerhafte Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen sichergestellt werden.

Zweifelsohne ist Führungsverantwortung zu übernehmen eine sehr komplexe und anspruchsvolle Aufgabe geworden, der nicht jede:r gewachsen ist. Es braucht einen bunten Strauß an Skills und ein offenes Mindset, um heute als Führungskraft bestehen zu können. Daher ist es umso wichtiger, sich als Führungskraft ständig weiterzuentwickeln, achtsam zu sein und laufend sensibilisiert zu werden, nicht nur auf das Thema Innere Kündigung, sondern auf alle wichtigen Themen, die in der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Charakteren und Generationen in einem schnelllebigen, unsicheren Umfeld auf einen zukommen können. Nun aber zu den Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte im Zusammenhang mit Innerer Kündigung:

Ein Schlüssel zum Erfolg: Transparente Kommunikation und Mitarbeitergespräche

Wesentliche Ursachen für Innere Kündigung finden sich, wie bereits erwähnt, in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und deren Mitarbeiter:innen. Es ist daher zur Vermeidung von Innerer Kündigung entscheidend, dass Führungskräfte bei diesem Thema besonders achtsam sind. In meinem Blogartikel (Psychologischer Vertrag – Mythos oder echtes Hilfsmittel) habe ich den psychologischen Vertrag und dessen Rolle im Zusammenhang mit Innerer Kündigung erklärt. Der Bruch des psychologischen Vertrags kann als eine der Hauptursachen für Innere Kündigung gesehen werden, da es zwischen Mitarbeiter:innen und Unternehmen, trotz scheinbar ähnlicher Vorstellungen, zu unterschiedlicher Wahrnehmung kommen kann, wenn es um die Erfüllung von Erwartungen und Wünschen aus dem psychologischen Vertrag geht. Um dem Bruch des psychologischen Vertrags entgegenzuwirken ist es daher besonders wichtig, dass Führungskräfte mit den Mitarbeiter:innen ehrlich kommunizieren und keine falschen Erwartungen schüren oder falsche Versprechungen machen. Wenn die gegenseitigen Erwartunegn nicht klar sind, kommt es immer wieder zu Enttäuschungen und in weiterer Folge zu Innerer Kündigung. Wichtig ist: wenn Mitarbeiter:innen drohen in die Innere Kündigung abzurutschen ist es für Führungskräfte wichtig, die Symptome (wie z.B. Leistungsrückgang, häufige Krankenstände,…) zu erkennen, das veränderte Verhalten wahrzunehmen und nach den Ursachen zu forschen. Wie gut die Ursachenforschung funktioniert, hängt unter anderem davon ab, wie gut die Beziehung zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft ist bzw. inwieweit sich Mitarbeiter:innen öffnen und auch trauen Probleme anzusprechen und Bedürfnisse zu artikulieren.

Wichtig ist, dass Führungskräfte bei ersten Anzeichen von merklichen Veränderungen bei den Mitarbeiter:innen das Gespräch suchen und den Mitarbeiter:innen signalisieren, dass sie ernst genommen werden, sie für das Unternehmen wichtig sind und man sie nicht verlieren will. Durch transparente Kommunikation können z.B. enttäuschte Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter:innen aufgedeckt und besprochen werden, wodurch es möglich ist, dass Abweichungen rechtzeitig erkannt werden und idealerweise rasch gegengesteuert wird.

Bedingungen im Unternehmen aber auch im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld können sich ändern und es notwendig machen, dass auch der psychologische Vertrag neu ausgerichtet werden muss. Hier sollten sich Führungskräfte vor Augen halten, dass sie nicht immer optimale Bedingungen für alle Mitarbeiter:innen und zu jeder Zeit schaffen können, dass es aber wichtig ist, dass Grenzen und Möglichkeiten für jede:n Einzelne:n bekannt sind und auf Berufs- und Lebensplanung so gut es geht Rücksicht genommen wird. Generell ist es für eine „gute“ Führungskraft heute unerlässlich, gute kommunikative Fähigkeiten mitzubringen, die es ermöglichen, einen guten Draht zu den Mitarbeiter:innen zu haben. Es geht dabei auf der einen Seite darum den Mitarbeiter:innen zuhören zu können und auf der anderen Seite die eigenen Ansichten klar zu kommunizieren. Kommunikative Fähigkeiten der Führungskräfte sind die wichtigsten Instrumente im Umgang mit Innerer Kündigung. Es muss den Führungskräften gelingen, die Sprache der Mitarbeiter:innen zu sprechen, einen Sinn zu vermitteln und auch Negatives konstruktiv und sachlich anzusprechen. Darüber hinaus kann auch die Vermittlung von Zielen und Werten nur über eine transparente Kommunikation erfolgen, durch die sich die Mitarbeiter:innen schließlich mit dem Unternehmen identifizieren.

Ein grundlegendes Instrument in der Kommunikation ist das aktive Zuhören. Es signalisiert Interesse an den Gefühlen und an dem, was die Mitarbeiter:innen gerade beschäftigt. Dadurch erreicht man eine höhere intrinsische Motivation und dass die Mitarbeiter:innen ihre Potenziale stärker entfalten. Dies muss laufend trainiert werden und kann in Führungskräftecoachings gut erlernt werden. Über das aktive Zuhören hinaus ist es für Führungskräfte wichtig, dass sie es schaffen den eigenen Standpunkt klar zu kommunizieren und Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Dies ist vor allem in Krisen- oder Konfliktgesprächen wichtig, wobei es vor allem darauf ankommt „wie“ etwas gesagt wird. Offenheit der Führungskräfte schafft Authentizität und führt dazu, dass auch die Mitarbeiter:innen sich öffnen. Wichtig ist dabei, dass Missverständnisse aufgedeckt werden, um damit größere Konflikte zu vermeiden. Offene Aussprachen, (z.B. im Team), fördern das gegenseitige Vertrauen, den Zusammenhalt und die Identifikation mit dem Unternehmen. Gespräche zu leiten und zu führen, liegt im Kompetenzbereich der Führungskraft und niemand ist dabei vor Missverständnissen gefeit. Umso wichtiger ist aber, dass ein besonderes Augenmerk auf das Thema Kommunikation gelegt wird, da eine Form von Kommunikation, die von Klarheit, Verbindlichkeit, Herzlichkeit und Zuhören geprägt ist, sehr stark zur Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen beitragen kann.

Ein wichtiges Instrument zur Identifikation von Innerer Kündigung kann das klassische Mitarbeitergespräch sein, das immer noch in den meisten Unternehmen als wichtiges Instrument in der Personalentwicklung betrachtet wird. Hier kann festgestellt werden, ob Innere Kündigung bereits entstanden ist, wie groß das Ausmaß ist und es können entsprechende Maßnahmen getroffen werden. Enorm wichtig ist vor allem der laufende, direkte Kontakt zu den Mitarbeiter:innen, da dieser die Zusammenarbeit und den Führungserfolg fördert. Das Mitarbeitergespräch ist daher eines der wichtigsten Tools, um Anerkennung zu zeigen und kann sich unmittelbar positiv auf die Zufriedenheit und Motivation auswirken, wenn man es richtig macht und es im Unternehmen nicht den Charakter eines von HR aufoktruierten, notwendigen Übels hat. Generell ist es wichtig, dass es zu regelmäßigen Gesprächen zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen, z.B. in Form von offenen Feedbackrunden, Zielvereinbarungs- oder Beurteilungsgesprächen, kommt. Generell ist entscheidend, dass im gesamten Unternehmen ein guter Informationsfluss gewährleistet wird (z.B. durch regelmäßige Teamsitzungen, über das Intranet oder andere Kanäle), was positiv zur internen Kommunikation beiträgt, Sicherheit schafft und Gerüchten vorbeugt. Unternehmen und die dazugehörigen Personen unterliegen einem ständigen Wandel. Daher ist es wichtig in regelmäßigen (Mitarbeiter)gesprächen zu prüfen, ob die Aufgaben noch zum:zur Mitarbeiter:in passen und auf Veränderungen entsprechend zu reagieren. In der heute immer agiler werdenden Arbeitswelt ist es aber auch wichtig alte Strukturen aufzubrechen und den Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung und Autonomie einzuräumen.

ERTL und RAMSEBNER-GREUNZ halten in einem Artikel im Magazin „inovator“ fest, dass Führung in vielen Unternehmen nicht mehr nur „von oben“ passiert und Hierarchien in einigen Unternehmen langsam an Bedeutung verlieren. Es sollte daher auch beim Mitarbeitergespräch bzw. bei der Mitarbeiterkommunikation versucht werden neue Wege zu gehen. Mitarbeiter:innen sollten zu einer gewissen „Selbstführung“ gelangen können, wo es um respektvolle und offene Feedbackkultur geht. Durch Einführung eines sogenannten „MAGil“, bei dem das Mitarbeitergespräch nicht mehr zwischen direkter Führungskraft und Mitarbeiter:in stattfindet, sondern zwischen Mitarbeiter:in und einer:einem ausgewählten Reflexionspartner:in (z.B. einem Teammitglied) wird erreicht, dass das Gespräch auf Augenhöhe stattfindet und die Selbstführung gestärkt wird. Dadurch kommt es zu mehr Sinnerfüllung und zur Stärkung des persönlichen Wachstums der Mitarbeiter:innen. Diese Idee kommt aus dem Scrum-Bereich, ist ein interessanter Ansatz und vielleicht auch für Sie einen Versuch wert?

Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg: Sinnstiftung und Wertschätzung

Den Mitarbeiter:innen einen Sinn zu geben und eine wertschätzende Unternehmenskultur zu schaffen, sind neben transparenter Kommunikation und regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zwei weitere wesentliche Instrumente, die das Commitment, die Motivation und die Bindung steigern können. Beim Thema Wertschätzung nehmen Führungskräfte dabei eine wesentliche Vorbildfunktion ein und gestalten durch ihr Handeln die Unternehmenskultur mit. Sinnstiftung wiederum ist ein sehr individuelles Thema mit vielen Facetten. Hier empfehle ich dir den Blogbeitrag: Wo ist der Sinn?.

Fazit: Führungskräfte haben viele wichtige Hebel mit denen sie Innere Kündigung und Fluktuation vermeiden können. Entscheidend ist in erster Linie, dass man nicht die klassischen Führungsfehler begeht, durch die Mitarbeiter:innen demotiviert werden und am Ende innerlich oder tatsächlich kündigen. Vor allem konsistente, transparente und ehrliche Kommunikation ist ein Schlüssel zum Erfolg. Mitarbeiter:innen wollen gesehen und gehört werden und das Gefühl haben, wertvoll zu sein und einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Unternehmen, die dies bieten können, haben einen großen Wettbewerbsvorteil, vor allem im Kampf um die besten Talente, aber auch bei der Mitarbeiterbindung und der Arbeitgeberattraktivität.

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Coaching/Entwicklung Leadership Motivation/Mitarbeiterbindung Personalentwicklung

< class="penci-entry-title entry-title entry-title pc_titlebig_standard">Was ist systemisches Coaching?

by Katrin Andraschko 1. Januar 2024

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Was systemisches Coaching ausmacht und was es nicht ist - ein Überblick

Coaching ist mittlerweile in aller Munde. Der Markt ist voll von sogenannten „Lifecoaches“, Businesscoaches, Finanzcoaches, usw. Gar nicht so einfach, hier noch den Überblick zu behalten und unterscheiden zu können, bei welchem Coaching der systemische Ansatz verfolgt wird und welches Coaching eher eine Beratung darstellt, im Kern aber eigentlich nichts mit Coaching im herkömmlichen Sinn zu tun hat. Bevor wir uns die Definition von systemischem Coaching genauer ansehen, möchte ich zu Beginn ein Bild aufgreifen, welches SONJA RADATZ in ihrem Buch „Einführung in das Systemische Coaching“ beschreibt und welches für mich sehr gut zusammen fasst, was systemisches Coaching bedeutet: Systemisches Coaching [Zitat]

„ist ein Tanz zwischen Coach und Coachee, bei dem der Coach dem Coachee die passenden Fragen stellt, damit letzterer – im gemeinsamen Tanz – passende Lösungen zu dem von ihm angesprochenen Problem bildet.“

Dies ist aus meiner Sicht auch der größte Unterschied zwischen Coaching und Beratung. Der Coach* gibt keine Ratschläge, er führt den Coachee durch geschickte Fragen, die zur Selbstreflexion anregen, zur für ihn passenden Lösung. Die Lösung oder der Lösungsweg werden dabei nich vorgegeben, denn wir Menschen tragen die Lösung für unsere Probleme bereits in uns. Oft schaffen wir es jedoch aus unterschiedlichen Gründen nicht, selbst den Lösungsweg zu sehen und zu gehen. Hier kann der Coach Impulse setzen und den Coachee ermutigen, die Perspektive zu wechseln, das Problem aus anderen Blickwinkeln zu betrachten und mutig neue Wege zu gehen.

Systemisch denken bedeutet zu erkennen, dass alles mit allem vernetzt ist. Es gibt nicht nur eine Ursache für ein Problem bzw. wird generell nie nach Ursachen oder Schuldigen gesucht. Ebenso wichtig ist es beim systemischen Ansatz, dass man erkennt, dass man die Veränderung nur bei sich selbst beginnen kann und nicht bei den anderen. Durch die Veränderung des eigenen Verhaltens oder Denkens, verändert sich automatisch auch etwas bei den Anderen, denn im System hängt alles zusammen. Die Grundlage von systemischem Coaching ist darüber hinaus Lösungsorientierung und Zukunftsfokus sowie Konzentration auf eigene Ressourcen und Stärken, weg vom Mangel.

Im systemischen Coaching wird in der Regel der konstruktivistische Ansatz verfolgt. Der Konstruktivismus geht davon aus, dass die Wirklichkeit, die wir wahrnehmen, immer eine konstruierte und keine objektive Wirklichkeit ist. Menschen tun immer das, was für sie im Moment am meisten Sinn macht, es macht somit keinen Sinn ihnen zu erklären, dass etwas anderes sinnvoller wäre oder dass sie etwas anderes tun müssen. Probleme werden von uns selbst konstruiert und sind zeit- und situationsabhängig. Jeder Mensch konstruiert seine eigene Geschichte und wir sehen und glauben in erster Linie das, was wir sehen und glauben wollen. Der Coach kann den Coachee einladen, die Geschichte neu zu erzählen und weg vom schwarz-weiß Denken zu kommen. Das Ziel im systemischen Coaching ist gezielte Selbstreflexion und die Arbeit an eigenen Mustern, Glaubenssätzen, Handlungen und Gedanken.

Oft werde ich gefragt: „Katrin, was bedeutet Coaching für dich, warum machst du das?“ Ich antworte darauf, dass es mir Spaß macht zu sehen, wie durch minimale Veränderung oft maximale Wirkung erzielt werden kann. Meine Rolle als systemischer Coach verstehe ich als Impulsgeberin, die Mut macht, die Perspektive zu wechseln und neue Dinge auszuprobieren. Ich sehe mich als Sparringpartnerin, die durch gezielte Fragen Lösungswege aktivieren kann und dem Coachee zu mehr Leichtigkeit und Gelassenheit verhelfen kann. Anstatt durch Ratschläge Druck auf den Coachee aufzubauen, versuche ich im systemischen Coaching Druck herauszunehmen. Alle Lösungen sind erlaubt, es gibt keine Bewertung oder Abwertung und alle Gefühle und Emotionen dürfen sein und offen angesprochen werden. Mir ist vor allem wichtig, dass Gefühle und Emotionen Platz im Coaching bekommen, denn oft werden diese im (Berufs-)alltag unterdrückt und zur Seite geschoben, bis die Unzufriedenheit so groß ist, dass man es nicht mehr aushält.

Wozu dient also systemisches Coaching?

Nun, unsere Welt wird nicht nur immer komplexer und immer schnelllebiger, sondern auch immer unsicherer. Veränderung und Wandel stehen an der Tagesordnung, eine Flut an Informationen prasselt jeden Tag auf uns ein und ein heute aufgestellter Plan kann morgen schon wieder obsolet sein. Dies fordert von uns allen täglich enorm viel Energie und Veränderungsbereitschaft. Nicht umsonst erfahren Seminare und Workshops zum Thema „Resilienz“ aktuell einen regelrechten Boom.

„Coaching ist gebuchte Zeit für sich selbst“

Dieses Zitat von SABINE PROHASKA finde ich sehr schön, denn in der Hektik des (Arbeits-)Alltags vergessen wir oft auf unsere Bedürfnisse, Ziele und Werte, die uns ausmachen und geraten so aus der Balance. Leistungsdruck und der Druck zur ständigen Selbstoptimierung können uns Angst machen und verunsichern – umso wichtiger wird es also künftig sein, seine eigenen Stärken und Werte zu kennen und zu schätzen zu wissen.

Vor allem aber auch im Arbeitsleben gibt es genug Themen, die man sich im Coaching ansehen kann, denn Coaching dient zur eigenen Entwicklung und damit, sich bewusst mit sich auseinander zu setzen. Im Coaching kann man lernen, wie Lösungsorientierung funktioniert und wie man künftig mit ähnlichen Problemen umgehen und Konflikte abfedern kann. Insbesondere die Rolle der Führungskräfte hat sich inzwischen gewandelt, weg vom Manager:der Managerin, hin zum Coach und zum:zur Entwickler:in. Daher ist es essenziell, dass eine moderne Führungskraft heut zu Tage vor allem Coachingkompetenzen und ein offenes Mindset mitbringt. Auch die Ansprüche der Mitarbeiter:innen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Um motiviert zu sein, braucht es vor allem Sinnstiftung, Eigenverantwortung und Wertschätzung. Daher muss sich auch der Führungsstil entsprechend anpassen.

Wer Mitarbeiter:innen langfristig halten möchte, sollte sich also eher als Coach und Ermöglicher:in verstehen und den Mitarbeiter:innen Vertrauen schenken, sie gezielt in ihrer Entwicklung fördern, einbinden und transparente Kommunikation leben. Das heißt als moderne Führungskraft ist es essenziell Coaching-Kompetenzen mitzubringen und laufend an sich selbst zu arbeiten. Es braucht viel Ausdauer und Mühe, um den heutigen Führungsaufgaben gewachsen zu sein und das ist keine leichte Aufgabe. Doch wenn man es schafft, Empowerment zu leben und die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen ernst zu nehmen, kann vieles gelingen und erfolgreich werden.

Coaching ist also für Jedermann – ich empfehle, es einfach einmal auszuprobieren und zu schauen, was passiert 😉.

(*Anm.: Das Wort „Coach“ gilt gleichermaßen für alle Geschlechter)

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